官僚制組織採用嚴格的規定、制度和約束，這種結構使得它往往會拒絕改變組織創建之初沿襲下來的任何規定。 最後一款組織圖製作軟體是PPT，沒錯，Microsoft Office的軟體都能透過SmartArt圖形的功能來製作組織架構圖。 Word、Excel和PPT可以滿足你不同的辦公場景製作組織架構圖的需求，步驟基本一致，所以都是非常簡單好用的，但PPT因為畫布是橫幅的，所以比較適合公司職位不多，較為簡單的職員關係。 這類型的組織一般考量了功能型部門專業分工的優點與專案型組織高效運作方式。
「水平分化」旨在追求專精化效率與彈性因應環境變化，「垂直分化」為追求對人員與活動的控制以維持穩定的運作。 組織結構可以確定企業的經營和工作方式，也可以表達對不同職務的任務分配以及審閱不同實體，如分公司、部門、工作組以及個人。 事實上，大多數非營利組織都有為該組織執行業務的正式員工，但在執行任務時也可能使用志願工作者，在組織付費員工的指導下執行公益服務。
組織: 3.組織の人事システムを作る
在相近規模的組織中，層級數多的組織稱為「高聳式組織」（Tall Organization），層級數少的組織稱為「扁平式組織」（Flat Organization）。 在高聳式結構中，因層級多、管理者控制幅度小，可以個別監督部屬，增強組織控制力；但層級數多可能導致從上到下的資訊流動時間變長，資訊被扭曲，以及決策變慢等缺點。 組織 （二）「地域別事業部結構」（Geographic Divisional Structure）：因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部，可解決組織生產與銷售產品的區域分散性問題。
非營利組織的經營者或管理者必須管理和監督其收入（包括贈款、捐贈和組織服務收入等）、費用和支出，以確保其組織財政上收支的平衡。 「矩陣式結構」（Matrix Structure）是將跨單位的人員組合成專案團隊共同執行任務，並使用多重指揮體系。 實務界常用的「專案小組（團隊）」或「任務小組（團隊）」一般是指暫時性、單一任務編組的跨功能小組。 官僚制結構有著許多管理層，從高管到一線經理，每一個部門都有一個管理者，因此其在決策時也要通過比扁平化組織更多的層級。
組織: 組織の構造を作る
強專案型，絕大多數的工作仍由各 BU 主導，僅有後勤的工作統一由功能型部門統籌，包含人力資源管理、財務與行政，而後勤部門的人事與其他費用則由各BU負責攤提，這樣的組織感覺不差，擷取了專案型組織高效推進，自主權高，也兼具功能型組織專業分工，讓資源的使用更具效益的特性。 對比功能型組織的另一種組織架構是專案型組織，或所謂的 BU 型組織，什麼是 BU？ 我們可以想像成一個自負盈虧的利潤中心，可能依產品(休旅車、房車、小客車)、銷售區域(中國華東、台灣、東南亞)、銷售對象 (B2B、B2C) 或商業模式(買斷軟體、SI)等各種拆法，BU的拆法各家公司略有差異，但本質都是希望各 組織 BU 能專注於所負責的市場或目標。 因此在公司規模 5 人以下時，一般我們是不談什麼組織架構的，大多都是混著做。
- 第三，我相信大家都發現了，如果你的公司有一定規模，絕大多數都是走向整合型組織，因為組織架構本來就很難一體適用。
- （二）「中空式組織」（Hollow Organization）：將部分功能「外包」（Outsourcing）的組織型式，和對方共同創造出有效且具彈性的合作平台。
- 「垂直分化」（Vertical Differentiation）是設計組織職權層級的數目，以及制定成員與成員、單位與單位間的從屬關係。
- 由於年度籌款資金的缺乏，或相對不確定性的挑戰，非營利組織管理階層必須了解其服務宗旨，並在籌款機制方面具有相對的創新性，及增加資金來源的多樣化，以期為其非營利組織増加，或是創造收入，確保財務穩定，以期實現其非營利組織的社會目標。
- 非營利組織是否能長期經營成功的關鍵是組織管理者以及其工作人員的責任，非營利組織也要對其捐贈者，資助者，志願者，計劃接受者負起相對地責任。
- 如專案成員的挑選、績效考核、預算、設備使用權限，以及專案成員必須承受多重角色帶來的壓力等，這些都是矩陣結構必須克服的問題。
近年来，许多和西方非营利组织近似的社会组织数量呈不断增多之势，但是由于缺乏相关的法律规范，这些组织在到政府部门注册时，要么选择挂靠某个政府部门，成为同青联、妇联一样的半官方组织，要么注册成为普通的营利性公司。 许多国外的跨国非营利组织在发展它们中国大陸业务的同时，也面临着同样的问题。 很多国外非营利组织选择注册为营利性公司，还有一些干脆选择不进行注册。 ※以上整理自：楊仁壽、卓秀足（2017），組織理論與管理：個案、衡量與產業應用，三版一刷，臺北：雙葉書廊。 （三）「聯絡角色」（Liaison Role）：由各單位指定某個成員，作為與其他單位協調事務上的聯絡窗口。 組織 民辦非企業——根据民政部所制定的《民办非企业单位登记暂行办法》，将民办非企业单位分为民办非企业单位（法人）、民办非企业单位（合伙）和民办非企业单位（个体）三种。
組織: 【保存版】人事のプロが紐解く経営組織論① 組織の定義について～-連載コラム-
所以團隊可能只有三個人，但每個人可能都得扮演多種角色，這種組織架構常見於新創公司，早期幾個創辦人或創業夥伴，一起搞定公司所有的事，此時，分工是模糊的，當然也就比較沒有組織架構的概念了。 它原先可能與產品 A 一樣都是個新事業，而隨著時間的推進，公司對這塊新事業的掌握度愈來愈高了，內外部需求所衍生的變化亦相對較小，此時為了提升效率與降低成本，逐漸將變化性小的功能往共用的功能型部門移動，而仍在變化或無法合併回功能部門的部分則仍留在 BU 管理。 這種組織架構一般比較適合產品單一，銷售模式固定的公司，業務部門雖然需要有較大的彈性，不過也僅僅是針對該區域或市場區隔的客戶做些微調整即可。
穩定網絡常出現在成熟產業，透過產業分工，結合各個組織的核心能力，使得從研發、零組件供應、製造，直至最終顧客的整個資訊流、物流、服務流程，運作得更有效率，也能在價值創造活動上，讓整個價值鏈最優化，使網絡整體在市場上更具競爭優勢。 「網絡式組織」（Network Organization）是指一群不是以正式指揮鏈來協調與合作的組織。 網絡成員從事各種形式的合作，以取得分攤成本、進入彼此市場，以及共享技術與資訊等利益。 網絡式組織成員間並沒有正式的職權關係，而是透過協調機制維繫網絡關係。
組織: 組織作り・マネジメントのフレームワーク「7S」を分かりやすく解説
垂直分化設計的基本元素包括：「職權」（Authority）、「職責」（Responsibility）、「控制幅度」（Span 組織 of Control）和「指揮鏈」（Chain of Command）。 設計原則為：（1）「權責對等」；（2）「指揮統一」，避免「角色衝突」（Role Conflict）；（3）「界定明確」，避免「角色模糊」（Role Ambiguity）；（4）「最少層級」，即「最小指揮鏈原則」。 這種結構在小型組織中最為常見，也是在解決簡單的任務時最有效的。
（一）「產品別事業部結構」（Product Structure）：依產品或服務的差異性來劃分單位的組織結構；以解決產品的種類過多與複雜度太高的問題。 依支援功能（如研發、行銷、財務等）的集中或分散，又分為兩種：（1）「產品事業部結構」（Product Division Structure），將支援能集中在總公司層級，通常運用在營業規模大，但產品或服務種類相似的組織。 （2）「複事業部結構」（Multidivisional Structure），將支援功能設置在各個產品事業部，適用於多角化經營的集團式組織。
組織: 組織作りとは何か？最初に知るべき基礎知識
它完全是中央集權的，一切關鍵決定由領導者來定奪，且溝通方式大多是一對一的談話。 前官僚制在發展新交易的時候也是較為有用的，因為它可以確保創始人能掌握事業的發展。 而相較於強專案型，更多的企業是採用強功能型(或稱弱專案型)組織，只有銷售部門是獨立運作，而行銷、服務等部門則維持功能型組織的模式。 這種模式下，一般都是由總部掌握較大的權力，各BU則專注扮演開發市場的角色。 不同的組織架構其實各有其優缺點，本文我主要就我的觀點來分析這幾類組織的特性，首先我先就部門分工的角度來看幾種常見的組織架構，分別是功能型、專案型與混合型組織。 因為人的聚集而組成的法人團體，稱為「社團法人」，例如協會（社會服務及慈善團體）、學會（學術文化團體）等。
「水平式組織」（Horizontal Organization）是指以組織流程作為主要的單位劃分基礎的組織型式。 在水平式組織中，大部分的功能部門已經消失，透過授權與賦能的方式，由團隊自主管理，並負責流程終端的績效。 這種作法降低組織成員受部門界線以及垂直層級障礙的影響，促使組織趨向扁平化。
組織: 個人工具
是否集權或分權須視真正的決策裁量權多寡而定，若中低階管理者的決策裁量權，都僅止於例行性事務的決策，並未涉及對自己單位影響重大的決策，這樣的組織仍是屬於集權的。 成員在組織的位階愈高，他們的工作內容之重複性愈低時，正式化的安排就較不適合的，應給予員工更多應變調整的空間。 當工作是簡單且高重複性，比較不需要太多的專業技術時，高正式化的安排是適當的。 除了Word，Excel同樣可以用來製作組織圖，你可以從Excel的組織結構圖範本裡挑選，然後導入職員的資訊，快速輕鬆製作組織圖。 使用Excel製作組織圖的步驟與Word差不多，同樣是使用SmartArt圖形的功能，可以繼續參考以上步驟。
相對而言，分權的優點包括：（1）提升組織的彈性與應變能力；（2）提升組織的創業精神；（3）中低階管理者能夠發揮他們的技能與知識，願意為組織把事情做得更好。 組織 （七）「整合部門」（Integrating Departments）：增設一個新部門，用來協調跨單位的事務。 （四）「任務小組」（Task Forces）：由各單位推派代表,組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜。
組織: 管理者のスキル不足
根據混合後的結果是比較接近功能型或專案型，我們又可以概分為強專案型(或稱弱功能型)組織或強功能型(或稱弱專案型)。 但當公司營收成長了 10 倍時，兩個人肯定做不來，所以你的團隊也成長到10個人，而且不是人人都像老闆與老闆娘這麼熟悉公司業務，也不是人人都能來處理一些比較 critical 的事務，此時，就會開始進行專業分工，而最常見的就是切出一些獨立的部門來。 像業務部、行銷部等面對市場的部門，一般都是最快成立的，此時，功能型組織便略見雛型了。 經歷幾波疫情高峰，不少患有慢性疾病或癌症的新冠康復者，正受到不少後遺症的影響，而導致心理、認知或心理的不適，因而影響日常生活並帶來不少困擾。 根据香港法例成立，可以是透過社團條例注册、公司條例注册或成立慈善基金形式注册，獲香港税務條例第88條免税的慈善團體都是這種機構。
私人，公司或是企業機構的捐款或贊助，每年都會有所不同，再加上政府單位的補助金也有可能減少。 由於年度籌款資金的缺乏，或相對不確定性的挑戰，非營利組織管理階層必須了解其服務宗旨，並在籌款機制方面具有相對的創新性，及增加資金來源的多樣化，以期為其非營利組織増加，或是創造收入，確保財務穩定，以期實現其非營利組織的社會目標。 「事業部結構」（Divisional 組織 Structure）是依產品或顧客服務的需要來劃分單位。
組織: 組織の例
功能型與專案型都是兩種相對極端的組織架構，多數的公司應該介於這兩者之間，往下我們來看看混合型的組織架構。 Microsoft 的就有趣了，當年還是鮑爾默當家的年代，那時的微軟因為 KPI 設計的問題導致各部門之間傾向於不合作，更甚者還相互競爭抹黑，所以這張圖上畫了幾把槍，意味著部門之間的關係。 「另外，計劃亦特別加入了病友組織領袖(Train-the-Trainer) 的培訓，以賦予各病人組織領袖獲得有關專業知識，令他們更有效支援會內病友在感染後儘早重拾健康。」袁主席續指。 ）是指不以營利為目的組織或團體，其核心目標通常是支持或處理個人關心或者公眾關注的議題或事件，因此其所涉及的領域非常廣，從藝術、慈善、教育、政治、公共政策、宗教、學術、環保等，分別擔任起彌補社會需求與政府供給間的落差。